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黄耕曾公然推断说“餐饮业已进入饱和以至多余阶段，必将迎来大洗牌”。在市场不明朗、不稳定的情况下，他以为下降风险才是燃眉之急。黄记煌的做法是，与协作伙伴配合建立一家合资餐厅，黄记煌用品牌入股，而店面由协作伙伴担任运营。
黄记煌三汁焖锅这一品牌在2012年逐步走进群众视野，但事实上，其创始人黄耕的创业早在2004年就已入手下手了。
从企业始创到连锁化运营，再到互联网时期老牌餐饮业的升级和迭代，黄记煌的发家史险些逾越了餐饮行业最动乱的十年。
在筷玩头脑看来，黄记煌算是一家“步步为营”型的餐饮企业。
梳理其生长进程能够发明：黄记煌在差别生长阶段，采取了差别的运营计谋，而且有着清楚、个性化的生长节拍。
尤其是，黄记煌在做大做强的过程当中，它对品牌、资源、范围的衡量和计谋的立异也标新立异，越发值得我们餐饮业偕行议论和剖析。
主动放慢生长速率，但依旧面临“失控”
黄耕一向强调餐饮企业要掌握生长的节拍，事实上，黄记煌在创业初期的生长速率确切很慢。在品牌创立了8年以后，黄记煌的直营门店照样停留在个位数。
黄耕强调“产物力”，早在品牌创立时，他就明确提出了黄记煌的焖锅产物必需具有“可复制性”、“去厨师化”和“受众普遍”这三个基本属性。
他以为，“可复制性”也就是规范化，是餐企连锁运营的基本;“去厨师化”能够躲避企业人才流失对人力资源体系的损伤;“受众普遍”的连锁品牌才具有投资代价。
黄耕曾数次公然示意，餐饮企业这几个要素“是资源方异常在意的”。
基于上述的三个诉求，他与哈尔滨贸易大学中式快餐研讨生长中间博士后科研基地杀青协作，举行黄记煌三汁焖锅项目标研发。该项目耗时数年，直到2010年才经由过程了成果鉴定。
在经由2年直营门店的运营探究后，黄记煌在2012年迎来了开店的井喷期。
2012年后，黄记煌以每年近120家门店的速率范围化扩大，门店遍布全国一切一二线都市，全国地级以上都市有339座，黄记煌如今已进驻了200余个。
截止到如今，黄记煌已具有近600家门店。而这，好像与黄耕一向强调的“缓称王”头脑各走各路。
经由过程梳理材料，筷玩头脑记者将黄记煌的连锁加盟阅历总结为传统加盟、“合约式控股加盟”和“有限合资制”三个阶段。
传统的加盟情势，在交纳加盟费后，加盟商就能够本身开店运营，处于“散养”状况。这类体式格局弱化了公司对品牌的掌握力，其间不可控的风险就不需赘述了。
“合约式控股加盟”是一种“直营化”的加盟形式，在详细店面上公司占股51%，而门店占股49%。经由过程合约式控股黄记煌能够疾速开店、增添品牌势能，还能完成对店面的掌控。
但在这类形式中，门店黑白法人的担任人制。一旦涌现法律问题，公司需担担任任，将来公司走资源化运作时存在很大风险。因而，黄耕以为合约式控股形式“潜伏杀机”。
经研讨，黄记煌终究采取了如今的“有限合资制”，效果却被部份业内人士诘问诘责有“田主之嫌”、“品牌掌握力低下”。关于“有限合资制”，筷玩头脑将下文中重点议论剖析。
总之，黄记煌如今的生长节拍显得有些失控，而且离黄耕的霸道生长头脑愈来愈远。
走极轻资产线路，但大概潜伏品牌风险
走极轻资产线路实在能够理解为黄耕“缓称王”头脑的变种：对峙做深主业，将副业尽量的外包给社会专业机构。实在，黄记煌该行动的主要目标是最大水平地下降本身风险。
黄耕曾公然推断说“餐饮业已进入饱和以至多余阶段，必将迎来大洗牌”。在市场不明朗、不稳定的情况下，他以为下降风险才是燃眉之急。
起首，黄记煌的悉数供应链体系都外包给了社会机构，他置信分工的气力而且以为，只需公司延续做大，不论怎么减少副业，背景都邑变得很重。大概重在治理体系、供应链或是人力，所以能不本身做就坚定外包。
其次，从2014岁尾入手下手，黄记煌入手下手力推有限合资制，如今大部份门店都在向有限合资制转型。
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该形式是：黄记煌与协作伙伴配合建立一家合资餐厅，黄记煌用品牌入股，而店面由协作伙伴担任运营，黄记煌方面不会加入。
黄记煌作为有限合资人只负担有限义务，也就是说，一旦门店涌现了问题，黄记煌不须要负担任何义务。而且按合约划定，不管合资人赢利与否，黄记煌都要按门店流水的百分比收费。
注重，是流水百分比，而非利润百分比。
这也就是黄耕在采访中频频说起的“打造平台型公司”的主意。黄记煌就像一座商场，纵然商户买卖吃亏，商场也不须要和商户一同负担吃亏。
所以效果是，黄记煌既躲避了资源方的担心，也保证了本身旱涝保收。但事实上，这类加盟体式格局背地的风险并不小。
起首是品牌风险，黄记煌摒弃了门店的治理权。任何一家门店的不当行动，比方用了地沟油或逾期肉等，虽然黄记煌不负担法律义务，但这必将会对黄记煌品牌形成恶劣影响。
其次在利润分红问题上，黄记煌把风险悉数转嫁给了协作伙伴，有福同享但有难差别当，这对协作伙伴并不平正。
这以至大概会强迫加盟商因迫切回本而放松治理的规范，云云来去形成恶性循环，终究损坏黄记煌来之不易的品牌美誉度。
做轻资产躲避风险的思绪无可厚非，然则在企业品牌愈来愈被注重的本日，为了投合资源市场的请求而捐躯品牌，实在是得不偿失。
黄记煌欲借力资源走团体化途径
近期，黄记煌已完成了外洋资源的引入，并胜利并购了香港许留山，股权变动也已完成。这也标志着黄记煌正式踏上多品牌、团体化的生长途径。
黄耕对资源的积极立场一览无余，在黄记煌生长初期，黄耕用了近10年的时候蓄积气力，寻觅生长方向、打磨产物力和贸易形式，其主要诉求之一就是为了赢得资源的欢心。以至，黄记煌力推有限合资制的初志，也是为了投合资源方的请求。
黄耕剖析推断，群众餐饮市场将成为环球餐饮业的主流，将来市场份额占比还将进一步进步。他说，任何行业永久存在二八理论。餐饮中层花费会愈来愈多，将来比例大概上升到1:9，“之前餐饮市场是橄榄形的，将来多是真正的枣核形。”
这也恰是黄记煌决议“往下走”的主要原因。黄耕愿望黄记煌能做中餐种别的肯德基、麦当劳，而不是米其林。显著，黄记煌的生长计谋与4年前已天差地别了。
黄耕以为，当你在餐饮界还处于小学水日常平凡，做多品牌不现实，由于治理架构、职员团队搭建等尚不具有条件，这时候专注最主要。
而当你有了充足的人力、物力、财力，能够支持多品牌生长，走团体化形式就是必然选择。
假如不是资源的加持，黄记煌收买香港甜品品牌许留山、钻营周全升级的计谋执行起来也不会这么轻易。
资源以至还促使黄记煌大踏步加快了进军外洋的步调，黄记煌如今在美国、加拿大、澳大利亚、新加坡、中国香港、印尼、泰国等地均开有协作分店。
接下来，黄记煌还将面临上市、环球化扩大的新问题。
纵览黄记煌这些年的生长行动，其主动拥抱市场新趋向的立场值得一定，但在品牌掌握上却显得不够用力，外包供应链，尤其是“有限合资制”不仅局限性显著，以至另有谄谀资源的怀疑。
筷玩头脑以为，“多品牌”、“团体化”是餐饮企业做大做强、分管风险的有用手腕，但黄记煌过于盼望在短期内获得资源看重，透支来之不易的品牌无形资产的做法，并不明智。
而且，跟着资源注入，企业上市必然会提上日程。上市还会带来更多问题须要处理，黄记煌以后又将会怎样应对这类变化，筷玩头脑还会继承亲昵关注。
结语
面临餐饮业一日千里的变化，大型连锁企业纷纭拥抱资源，主动上市适应新的趋向。然则，在操纵层面却展示出了多样化尝试的特性。
如海底捞，经由过程将公司业务举行体系化分拆，先将上游产业调料公司“颐海”推出去并胜利IPO，据悉，海底捞旗下的“蜀海加工厂”也在做上市的预备。
西安饮食效劳(团体)股份有限公司则相反，它依托餐饮效劳、酒店宾馆、食物加工、旅游休闲四大产业的联动效应完成了上市梦。2016年上半年，其业务收入和股票收益均完成了不错的涨幅。
黄记煌的上市计谋则是以多品牌、团体化的途径推动，相形之下行动颇大，且不似西安饮食有着前国有企业的背景。
团体上市，直面市场打击的打击面更大、面临的局势也将越发庞杂。下一阶段，黄耕和黄记煌应对新趋向、新变化的行动，或将成为大型餐饮品牌上市的又一典范样本。
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